領(lǐng)導(dǎo)干部要有“服務(wù)”意識(shí)。面向未來的學(xué)校管理者必須修煉服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力，樹立“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”理念，心中裝有師生，自覺為師生的發(fā)展服務(wù)，為學(xué)校的發(fā)展服務(wù)，為建設(shè)現(xiàn)代化國(guó)家服務(wù)。

一、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以“服務(wù)學(xué)生生命成長(zhǎng)”為根本目的

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力以服務(wù)他人為目的，學(xué)生是學(xué)校管理者最重要的服務(wù)對(duì)象。假如一所學(xué)校有著“眼睛向下”的組織行為文化，所有干部、教師都時(shí)刻關(guān)注學(xué)生而忘卻了校長(zhǎng)站在哪里，這所學(xué)校一定能取得成功；反之，當(dāng)所有人都在關(guān)注著校長(zhǎng)，并不在乎身邊的學(xué)生發(fā)生了什么，糟糕的教育一定會(huì)不斷冒出。為此，有必要重新定義未來學(xué)校管理者的使命。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校需要推進(jìn)一種新的范式，即以“服務(wù)學(xué)生生命成長(zhǎng)”作為推進(jìn)各項(xiàng)工作的根本目的。

有人對(duì)于“服務(wù)”“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”的內(nèi)涵產(chǎn)生了誤會(huì)，誤認(rèn)為學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)為學(xué)生提供“仆人式”的服務(wù)，學(xué)生決定做什么、什么時(shí)候做、在哪里做以及如何做，教師和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)服從！把取悅學(xué)生作為學(xué)?！胺?wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這樣片面強(qiáng)調(diào)“形式上的服務(wù)”反而會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力的弱化。

“所有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力都始于愿景”，學(xué)校管理者要讓全體學(xué)生心中有夢(mèng)想并帶領(lǐng)他們朝著夢(mèng)想前進(jìn)，而不是隨意地讓學(xué)生在校園里漫無目的游蕩。假如一所學(xué)校的校風(fēng)不良又缺乏來自學(xué)校內(nèi)部的變革力量，學(xué)生不思上進(jìn)，即使那些“簡(jiǎn)單化、表面上”的服務(wù)做得再誠(chéng)懇，整個(gè)學(xué)校組織仍然還是在“原地打轉(zhuǎn)”，很難走上有效發(fā)展的軌道。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校取得成功的原動(dòng)力在于愿景帶來的“方向感”，只有正確把握領(lǐng)導(dǎo)與服務(wù)的關(guān)系，關(guān)注服務(wù)與愿景的匹配度，干部、教師以“教育的視角”研究如何更好地為學(xué)生服務(wù)，才能正確地領(lǐng)導(dǎo)、管理學(xué)校并更好地教育學(xué)生。

二、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以“推動(dòng)教師專業(yè)發(fā)展”為基本前提

學(xué)校管理者的重要使命在于促進(jìn)教師成長(zhǎng)，正如教師獲得成功的標(biāo)志在于“促進(jìn)了學(xué)生成長(zhǎng)”那樣。以“推動(dòng)教師專業(yè)發(fā)展”為己任的學(xué)校管理者通常會(huì)自覺尋找表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)教職工的機(jī)會(huì)，或者私下向教職工提出恰當(dāng)?shù)囊庖?，以滿腔熱情鼓勵(lì)教師成為立德樹人的行家里手，主動(dòng)幫助教師在運(yùn)用教育教學(xué)理論、開展實(shí)踐探索過程中脫穎而出，促進(jìn)教師在完成教育教學(xué)任務(wù)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

學(xué)校管理者要以強(qiáng)大的洞察力尋找機(jī)會(huì)成就教師，用“責(zé)任與良知”喚醒教師的激情與自覺，帶領(lǐng)教師團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)起責(zé)任，向?qū)W生兌現(xiàn)作為教師的承諾。中小學(xué)教師的使命遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是給學(xué)生上課，除了教授知識(shí)、訓(xùn)練技能，還要幫助學(xué)生立德，培育社會(huì)主義核心價(jià)值觀。教師需要堅(jiān)守一系列價(jià)值觀，例如“安全、健康與保護(hù)，有效的教與學(xué)，參與與和諧，全納與平等”等。

教師關(guān)愛學(xué)生，并不是去做“抽象的說唱”，而是要發(fā)現(xiàn)、研究并解決現(xiàn)實(shí)存在的教育教學(xué)問題，并且在完成當(dāng)前的任務(wù)、日常職責(zé)和項(xiàng)目推進(jìn)等工作之后，深入思考下一步應(yīng)該再做什么。教師擁有嫻熟的專業(yè)技術(shù)、高超的教育能力和卓越的教育智慧，是學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的前提。積極的管理是向前看的管理，學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)全校教師“以解決問題的視角”去看待現(xiàn)實(shí)問題，不是讓大家“圍著問題跳舞”，而是需要鉆入問題的中心，揪出引發(fā)問題的那個(gè)“原因”，鼓勵(lì)教師在解決問題的過程中提升自身的專業(yè)技術(shù)、能力和智慧。教師在校長(zhǎng)帶領(lǐng)下，會(huì)學(xué)會(huì)承擔(dān)起責(zé)任，表現(xiàn)也會(huì)日顯成熟。因此，帶領(lǐng)大家共同進(jìn)步，這是教師期望的領(lǐng)導(dǎo)力，教師需要助力自身成長(zhǎng)的力量型領(lǐng)導(dǎo)。

管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)是創(chuàng)造激勵(lì)人心的環(huán)境。有些辦學(xué)條件簡(jiǎn)陋、困難重重的學(xué)校，之所以能夠創(chuàng)造出充滿激情的教育教學(xué)環(huán)境，這與管理者平易近人的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格緊密相關(guān)。高明的“服務(wù)型管理者”總是有很好的辦法號(hào)召?gòu)V大教師積極行動(dòng)，利用集體智慧去討論問題如何解決，并推動(dòng)學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)不斷進(jìn)步。

三、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以“建立全員信任關(guān)系”為邏輯基礎(chǔ)

讓人感動(dòng)并激發(fā)工作熱情的服務(wù)是獲得信任感的基礎(chǔ)。學(xué)生在自己的發(fā)展需求得到教師及時(shí)響應(yīng)的過程中，建立起對(duì)教師的信任；同樣道理，學(xué)校管理者對(duì)教師的需求作出及時(shí)響應(yīng)，也是建立值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者形象的主要渠道。

信任的本質(zhì)在于正確理解人與人之間的關(guān)系，學(xué)校管理者目光向下的每一次真誠(chéng)服務(wù)，總能獲得師生員工信任感增值的回報(bào)。雖然學(xué)校管理者通常通過“發(fā)號(hào)施令”來建立上下級(jí)之間的關(guān)系，但是要想讓教職工做到發(fā)自內(nèi)心的“聽話”，應(yīng)當(dāng)先好好聽教職工說話。傾聽是贏得信任的第一步，學(xué)校管理者要以認(rèn)真關(guān)注的方式傾聽教職工的呼聲，然后通過判斷與反思發(fā)現(xiàn)問題或者誤會(huì)在哪里，使教職工感受到來自上層領(lǐng)導(dǎo)的坦誠(chéng)和信任，最后以突破的方式找到做通思想工作或解決問題的關(guān)鍵，生發(fā)出直指內(nèi)心的力量。

學(xué)校管理者要善于在傾聽與隨意的交談中發(fā)現(xiàn)教師的合理需求，聚焦教師職業(yè)發(fā)展、薪資待遇、專業(yè)自由、良好人際氛圍等最為關(guān)鍵的問題，為教師的發(fā)展創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)、分享資源、提供指導(dǎo)，并表現(xiàn)出作為管理者的謙虛、坦誠(chéng)、人際接納和盡責(zé)。值得一提的是，這種交流應(yīng)當(dāng)是廣泛的，而不是定格在某個(gè)個(gè)體或小范圍的團(tuán)隊(duì)中，學(xué)校管理者必須保持心胸寬廣，這是贏得信任的關(guān)鍵因素。

無論多么自信的學(xué)校管理者，對(duì)學(xué)校的現(xiàn)狀總是充滿擔(dān)心。時(shí)不時(shí)冒出的家校沖突、辦學(xué)現(xiàn)實(shí)與外部要求的沖突、校園內(nèi)部發(fā)生的各種摩擦；對(duì)于不良業(yè)績(jī)的擔(dān)憂……領(lǐng)導(dǎo)和管理學(xué)校的那些繁雜的日常工作，仍然是大多數(shù)學(xué)校管理者感到痛苦的根源。但是，如果管理者將自己的工作目標(biāo)僅僅定格在如何減少這些恐懼，那么領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)奮力創(chuàng)建的只不過是一個(gè)圍繞這些恐懼而運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，各級(jí)干部形成了“每天去指責(zé)、訓(xùn)斥和控制人”的行為習(xí)慣，這是最為典型的不信任教職工的不良習(xí)慣，會(huì)使學(xué)校組織的健康受到嚴(yán)重?fù)p傷。

管理者要做到“先把眼前的困難和恐懼吞咽下去”，并克制自己別將那些“擔(dān)憂的話題”隨意發(fā)泄。只有內(nèi)心強(qiáng)大的管理者，才能在學(xué)校組織遇到困境時(shí)仍然保持解決問題的洞察力，并以信任的方式發(fā)動(dòng)教師一起尋找問題的原因，而不是一味指責(zé)他人。學(xué)校管理者還應(yīng)當(dāng)樹立強(qiáng)大、果斷和堅(jiān)韌的形象，以自信和勇氣廣泛獵取有用的信息，大膽地向教師放權(quán)，讓教師自主工作、參與決策，從而釋放出才能和創(chuàng)造力，共同探究學(xué)校變革的方向和內(nèi)在動(dòng)力，保持積極尋求學(xué)校發(fā)展機(jī)會(huì)的“集體敏感性”。

綜上所述，“實(shí)現(xiàn)更好的使命”是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的核心，學(xué)校管理者要以更廣闊的視角，從未來發(fā)展的挑戰(zhàn)中找到正確理解學(xué)校教育根本使命的突破口。以服務(wù)于師生員工的領(lǐng)導(dǎo)方式，形成一種讓學(xué)生茁壯成長(zhǎng)的校園文化，這也正是中小學(xué)教育走向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵要素和力量源泉所在。

（林衛(wèi)民 作者系國(guó)家督學(xué)，北京外國(guó)語大學(xué)研究員、碩士研究生導(dǎo)師，北京外國(guó)語大學(xué)附屬學(xué)校校長(zhǎng)，特級(jí)教師）

《人民教育》2022年第22期