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　　區域簡況

　　江蘇省揚州市儀征市地處長江下游北岸，江蘇里下河平原以西，是南京、鎮江、揚州三城之間的節點城市，區域面積857平方公里，常住人口約54萬，現有各級各類學校83所、教職員工6049人、在校學生59482人。近年來，儀征全面推行基礎教育集團化辦學，有力推動了教育事業高質量發展。

　　福州市鼓樓區是省、市、區三級黨委政府所在地，是福建省政治、經濟、文化中心，也是福建省首批教育強區，入選全國義務教育優質均衡先行創建區。當前，鼓樓區著力建立健全“大思政”“集團化辦學”“區管校聘”“共享教師”等機制，獲得了人民群眾“學在鼓樓”的贊譽。

　　浙江省衢州市常山縣位于錢塘江源頭區域、浙閩贛皖四省邊際，素有“兩浙首站、四省通衢”之稱。全縣總面積1099平方公里，下轄3街道6鎮5鄉，總人口34.2萬，現有各級各類學校89所、在編教師2304人、在校學生37463人。近年來，常山縣委、縣政府堅持教育優先發展戰略，大力實施教育振興“一號工程”，持續擦亮“優學常山”金名片。

　　主 持 人：本報記者 唐琪 黃星

　　訪談嘉賓：袁平安 江蘇省揚州市儀征市委教育工委書記，市教育局黨委書記、局長

　　葉藝芳 福建省福州市鼓樓區委教育工委書記，區教育局黨組書記、局長  

　　李岳飛 浙江省衢州市常山縣教育局黨委書記、局長

　　習近平總書記在全國教育大會上強調，優化區域教育資源配置，推動義務教育優質均衡發展，逐步縮小城鄉、區域、校際、群體差距。

　　2023年6月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于構建優質均衡的基本公共教育服務體系的意見》公布，其中提出，“完善集團化辦學和學區制管理辦法及運行機制，促進校際管理、教學、教研緊密融合，強化優質帶動、優勢互補、資源共享，加快實現集團內、學區內校際優質均衡”。

　　集團化辦學怎么辦？學區制管理怎么管？師資力量怎樣配置？校際如何實現優質均衡？本期，我們邀請到三地教育掌門人，與大家分享學區制與集團化辦學的話題。

　　因地制宜推進優質均衡

　　主持人：縮小教育的城鄉、區域、校際、群體差距，集團化辦學及學區制管理是一個好抓手。如何因地制宜地推動這兩項工作，三位局長有什么好辦法？

　　袁平安：主持人好。近年來，儀征市學校出現城區擠、鄉鎮空的兩極分化現象。2022年12月份，儀征市全面啟動實施基礎教育“3+9+N”集團化辦學，主要在三個方面下真功出實招。一是在科學規劃上著力，在幼小初3個學段共組建了9個教育集團，每個教育集團明確了1所區域優質學校作為牽頭校，分別吸納2至5所成員校加入教育集團。二是在統籌推進上聚力，加強與編辦、人社、財政等部門協作，定期會商會辦集團化辦學工作，并深入開展調查研究，破解教育優質均衡發展的瓶頸問題。三是在督查考核上發力，常態化督查各教育集團運行情況，出臺集團化辦學考核評估辦法，每年安排集團化辦學工作經費100萬元。

　　李岳飛：常山縣作為浙江省26個加快發展山區縣之一。長期以來，由于辦學基礎薄弱，區域、城鄉、校際發展極不平衡及發達地區“虹吸效應”，導致我們出現了和其他山區縣一樣的教育困境——生源師資流失，教學質量整體下降。常山以“創新、智慧、特色”為目標，以隊伍建設、資源布局、校園文化等重點領域為突破口，通過改善硬件條件、創新辦學模式、健全激勵機制等48條措施多方位推動教育事業破舊出新、提能升級。8年間，縣委、縣政府一攬子教育改革的政策，使常山教育的基礎變強了、校園變靚了、質量提升了，全縣教育綜合考核排名由全市末位躍升至第一方陣。

　　常山教育的整體質量雖然變強了，但城鄉發展不均衡的問題又顯現出來，我們積極探索推行全域集團化辦學，通過整體規劃，破立并舉，集團發展，城鄉互動，常山的優質教育資源輻射到了鄉鎮，逐步實現鄉村學校從“輸血式到造血式”的躍升，實現了“大家好才是真的好”。2023年，常山入選浙江省義務教育階段全域教共體（集團化）辦學試點縣，高分通過全國“兩創”省級評估，獲評優秀。

　　葉藝芳：鼓樓區是福建省會城市福州的核心城區，我們自覺擔負起在全省全市基礎教育學區制和集團化辦學先行先試、探路領跑的重大任務。

　　回頭來看，鼓樓區的學區制和集團化辦學經歷了三個階段。早在20世紀90年代，鼓樓就探索“學區”管理，形成8個“一所中心校+N所一般校”的教育教學工作協作體，成為福建省教育廳“小片區管理”的典型模式，這個階段便是以學區制推動規范教學的1.0階段。2012年起，國務院印發義務教育均衡發展的相關文件，將集團化辦學作為推進均衡發展的重要舉措。2018年鼓樓成立了福州市首個義務教育階段教育集團——錢塘小學教育集團；2019年，成立福州市首個十五年一貫制教育集團——延安中學教育集團……這個階段是學區制和集團化辦學雙軌并行促進特色教學的2.0階段。2020年底起，我區主動承接國家級信息化教學實驗區、基礎教育國家級優秀教學成果推廣應用示范區的教改項目，并以教育集團為單位實施改革，這個階段是與國家教育改革發展同頻共振的3.0階段。到2023年底，鼓樓的基礎教育集團化辦學實現了全覆蓋。我區學區制和集團化辦學既有對國家政策的預期判斷與先行嘗試，又是在國家和省的政策指導下逐步深化。2009年，鼓樓獲評“全國推進義務教育均衡發展工作先進區”，2024年將爭創全國義務教育優質均衡發展區，學區制和集團化辦學是主要“功臣”。

　　如何解決“集而不團”的難題

　　主持人：有人說，教育集團就是名校吞并普通校，局長們怎么看？集團里，如何發揮名校的作用，帶動普通校成長？如何解決“集而不團”的難題？

　　葉藝芳：在鼓樓，集團化辦學并不是名校“幫扶”和“削峰填谷”，我們通過多種形態的集團化辦學實現揚峰填谷。

　　針對一般校和新建校，組建了“單一法人制”教育集團。集團內各校區同一法人，全面統籌人、財、物和教育教學管理，有利于充分整合、盤活和調配集團內資源。比如，延安中學教育集團實行“學前+小學+初中+高中”的十五年一貫制縱向式單一法人模式，有助于發揮跨學段跨學科的有序銜接優勢。

　　那么，如何避免成員校融合過度衍生的同質化問題？我們針對基礎較好、校際較均衡、辦學較規范的學校，組建了“聯盟制”教育集團，集團內各校法人獨立，在教師培訓、學生實踐、課程建設等方面密切合作，呈現了異質組合、結構多元、優勢互補的特征，達到個性與共性的有機統一。

　　針對部分中小學校周邊高校、科研院所集中的地緣優勢，成立“品牌合作制”教育集團，充分放大高校合作辦學的溢出效應。為保持學區制和集團化的辦學優勢，因校制宜建立既設立同一法人又聯盟的“混合制”教育集團。

　　袁平安：集團化辦學絕不應該是名校吞并普通校，而應該是推進教育集團從“一枝獨秀”逐步轉變為“滿園春色”。儀征實施集團化辦學的出發點和落腳點是促進全市基礎教育發展水平整體提升，兩年來，我們注重發揮“名校+”輻射作用，學生學區內就讀比率上升4.55%，非牽頭校招生總數上升7.56%。我認為，儀征集團化辦學工作初顯成效，主要原因是加強了三個方面建設。一是加強教育內涵建設，通過集團名校示范引領，深入推進學前教育課程游戲化及義務教育“學力課堂”教學改革，獲2023年江蘇省基礎教育改革發展專項資金131.3萬元。二是加強精品課程建設，集思廣益推進集團校本課程研發，推廣京劇、棒壘球、慈善文化等集團名校品牌課程，實驗中學教育集團獲2023年全國少年壘球錦標賽U15組比賽第一名。三是加強教研體系建設，設立了集團名師名班主任工作室47個，實施“流動式”送教、“點菜式”送培活動121場次，開展各學科集體備課及教學研討600余場次。

　　主持人：集團內的教育資源如何共享？比如，優質師資如何流動？

　　李岳飛：在集團校內部，所有資源都實行統一調配，但是是以集團內各所學校“教育共富”為前提的，杜絕優質資源過于集中。比如師資，集團內各校區的師資調配均是打通使用的，總校負責統籌調配本集團內師資，同時建立集團內部人員按需交流制度，通過“柔性流動”“支教”“輪崗”等形式，推動成員校之間師資合理流動，近兩年調配校級領導和教師110余人次，有效激發了城鄉師資隊伍活力。不僅如此，我們還打破學段、集團間的壁壘，通過城區優秀中青年骨干提拔到農村學校任職、集團間教師調配、骨干教師服務任教、發展型流動、調整型流動等方式鼓勵教師流動。僅2023年，我縣教育系統就有133人次校級領導和教師參與跨校流動，通過教師流動，有效調整了學校教師的學科結構和年齡結構，促進了教育質量提升。

　　袁平安：在實施集團化辦學過程中，儀征充分發揮集團牽頭校的帶動作用和成員校的主觀能動性，促進教育資源整合，實現集團內部場地、課程、師資、活動等教育資源共享。2023年暑期，我們按照“集團內教師交流以牽頭校與成員校之間相互交流為主”原則，選派了7名學校書記校長及84名教師參加集團內輪崗交流，交流輪崗人數達到符合交流條件教師總數的15%以上，其中骨干教師人數達到輪崗教師總數的20%以上，有效促進了師資隊伍專業水平的整體提升。

　　為集團成員校賦權如何把握好“度”

　　主持人：如何更好地激發學區、集團校的活力，如何給學區、集團校賦權，其中的“度”怎樣把握？

　　袁平安：為了更好地激發集團化辦學活力，儀征注重發揮黨建引領，成立了“樂儀”“求真”“白沙”共9個集團化辦學行動黨支部，把黨的組織優勢轉化為推動工作落實的強勁動力；2024年春季學期，儀征采取“一體化+聯盟式”的新模式深入推進基礎教育集團化辦學，實現了義務教育學校及公辦幼兒園集團化辦學全覆蓋。

　　儀征賦予各教育集團更多的自主發展和內部管理權限，在各教育集團分別成立了由牽頭校書記校長任組長、成員校書記校長任副組長、集團各校校務會成員為成員的集團化辦學領導小組。領導小組對集團成員校書記校長人選的任用具有建議權，對集團成員校副校長、中層管理人員、教職員工在集團內部的統籌使用具有調配權，對經考核發放的集團化辦學專項經費具有統一使用權，領導小組組長全面統籌集團管理工作。

　　葉藝芳：我們在用人、財政和事務上充分放權給教育集團。

　　在干部管理方面，教育部門下放部分權力，賦予牽頭校干部提任、調動建議權。比如，集團校級干部由教育部門研究任免，但集團可提出人選，作為后備干部考慮；集團中層干部由集團確定人選并報備教育部門，由教育部門出具任免文件。

　　在財政管理方面，各教育集團生均公用經費、校園改造提升經費等統一撥付到集團的牽頭校，并根據集團發展情況與需求增設專項經費，所有經費由牽頭校統籌調配。

　　在事務管理方面，教育部門將教師、學生的評優評先名額按比例統一分配至牽頭校，由牽頭校根據集團現有的績效考核方案、班主任和學生綜合素質評價細則推薦集團人選，教育部門給予充分尊重和支持。同時，各教育集團在嚴格執行區定辦學方案的基礎上，適時總結辦學經驗，自行制定更加貼近本集團辦學特點和發展需求的配套制度。

　　李岳飛：集團化辦學不是簡單的辦學模式復制和資源分配，需結合學校的發展定位、現實需求、位置分布、資源配置等因素，因勢利導，融合共建，形成“一集團一特色”。我們堅持“四有”原則架構集團改革的四梁八柱，通過建立全過程的閉環激勵考核機制，逐步激發集團辦學的活力。一是推進有機制。實行教育局領導掛聯初中學校“三個一”工作制度，進一步帶動初中校園文化建設落地，推進局校互動，提升教育教學質量。二是資金有保障。出臺《義務教育共同體專項資金管理辦法》，以績效為導向，實行“1+N”總量限額管理及按績效成果進行分配，保障集團化辦學推進過程中師資共享、培訓提升、外聘專家、學生交流等經費需求。三是考核有辦法。建立并完善集團化辦學考核方案，對集團化辦學工作進行捆綁考核。四是運行有閉環。人事、財務、管理、督導、考核共同協力推進集團化辦學運行，并將集團化辦學的運行績效納入干部的提拔和使用中，形成了一個鐵打的閉環管理，有效激發了集團學校辦學活力。

《中國教育報》2024年10月11日 第09版