江蘇省南京江北新區七里河中學教師進行專題研修活動。學校供圖

■以高質量辦學推動教育強國建設 本期關注：推動教師自我突破

　　“聽聽感動，想想激動，回到現實還是一動不動”是對當下一些教師專業發展和教育教學改革狀態的真實寫照。一些教師“只是心動卻很少行動”是我們必須正視的現實，否則，不管是教師的專業發展，還是教育教學改革都不可能取得理想的效果。校長要多站在教師的立場思考問題，系統思考，不指責、不逃避，智慧化解外部環境中的不利因素，為提高教師突破自我、超越自我的能力創造條件、提供支持，才能讓教師不僅聽聽感動、想想激動，而且回到現實就能付諸實際行動。

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　　“心動但不付諸行動”阻礙教師專業發展

　　一些教師參加培訓和參觀學習活動，對名師、名校長和專家的實踐經驗與理念體系推崇備至，現場熱烈鼓掌、熱情互動，有人甚至流下激動的淚水，但回到現實，他們中的絕大多數依然還是老樣子；

　　不少學校都會組織教師讀書報告會，有的教師講新理念和新方法頭頭是道、口若懸河，講未來的改革舉措也是信誓旦旦、振振有詞，但如果去聽他的課會發現，他還是大概率在重復“昨天的故事”；

　　如果閱讀一些教師寫的論文，能切身地感受他們對教育的理想和追求，對教育改革的深刻思考和實踐探索，但如果近距離地觀察他們的教育行為，他們做的和他們寫的很多時候不但大相徑庭，甚至完全相反……

　　這樣的現象，在許多學校都存在。“只是心動卻很少行動”將導致以下后果：一是會使教師原有的教育教學行為不斷得到強化。因為如果很少有新的行動和突破，教師在日常的工作中就會不自覺地向后看而不是向前看，會自然而然地用以前的方法解決現實中的新問題，時間長了就會認為理所當然，即我們常說的“有的老師工作30年，重復29年”。

　　二是會導致教師的思維越來越固化。如果一位教師很多年都沒有把新的思想、新的理念轉化為新的行動，他的知識結構和心智模式就會慢慢固化，成為一個相對穩定和封閉的系統。時間越長，他的思維水平就會越來越低，改變自我的沖動和可能性就會越來越小，形成惡性循環。

　　三是致使教育教學改革很難取得成功。正如加拿大教育改革研究專家邁克·富蘭所言，任何的教育教學改革都需要得到教師的支持才有可能取得成功。如果教師一直重復“昨天的故事”，教育教學改革無論投入多大的人力、物力和財力，效果都不會太理想。

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　　是什么原因造成了一些教師“只是心動卻很少行動”

　　一些教師之所以常常會“聽聽感動，想想激動”，至少說明兩點：一是這些教師的心中仍有自己的教育理想追求。他們絕大多數對自己的教育教學實踐還不是太滿意，還想努力把工作做得更好，也迫切地希望自己的教育理想變成現實。二是這些教師的教育良知尚在。他們對當下教育中存在的一些誤區很不滿意，但似乎又無能為力，只要一觸及這些話題，他們內心就會變得柔軟和不安。所以，在學習和培訓的現場，當專家學者講到當下存在的學生負擔過重等話題時，不少教師就會熱淚盈眶，有化解這些問題的強烈沖動。

　　但這些教師常常回到現實還是一動不動，原因何在？

　　從外部因素看，主要是不具備支持這些教師“心動變行動”的良好環境。其一，“重知輕行”在一些地方仍有較大市場。不管是上級對學校工作的考核，還是學校對師生教育教學工作和學習的檢查，“知”總是先于行、重于行。人是環境的產物，久而久之，教師也就“心動而不行動”。例如，對踐行社會主義核心價值觀的檢查，一些地區主要抽查師生能否背誦，很少有人去檢查師生有沒有落實在行動中。其二，防控式管理帶來的弊端。有的地區和學校對教師的管理建立在不信任的基礎上，即“如果我不加強管理和指導，你就會偷工減料、不知如何去教”，對教師的規定多如牛毛、檢查數不勝數。雖然這些教師心動了，但手腳和心智被束縛，他們自然難以行動。其三，評價系統不支持教師大膽創新。在一些地方還是以考試分數來評價學校和教師的教育教學質量，教師在實踐中形成了一套應對“唯分數”的行為方式，一旦改變行為習慣，教師就會擔心是否會影響考試分數。

　　從內部因素看，教師付諸行動的內在力量不足。教師改變自我的沖動之所以沒有轉化為行動，一個重要的原因是內在突破防御機制的張力和爆發力不足。從系統論的角度看，當人們要想改變固有的習慣時，系統自身的防御機制會自動開啟，系統就會努力自動復原。如果沒有外在強大的力量作為支持，個體突破自我防御機制就顯得特別困難，即我們常說的“人最難的還是戰勝自我”。只是心動，很少行動，時間越長，自動復原的力量就會越強大。內在力量不足的根本原因在于，學習沒有成為這些教師的生活方式。長期不學習，知識結構必然老化，思維方式必然固化，進取心自然退化，系統自動復原的能力就會越來越強。心動后即使行動，也是淺嘗輒止，然后就會尋找各種理由讓自己回到舒適區。

　　從學校層面看，一些校長也沒有很好地發揮“減壓閥”和“催化劑”的作用。所謂“減壓閥”，即校長能把外部環境中可能影響教師心動付諸行動的不利因素有效化解，為教師們減壓，并能把不利因素轉化為積極的力量。所謂“催化劑”，即校長能通過管理創新，為教師提供充分的支持，建立激勵教師付諸行動的管理機制。在現實的學校管理中，有的校長不但沒有有效地化解外部環境對教師施加的不必要的約束和壓力，反而讓這樣的約束和壓力不斷加碼，更談不上用“催化劑”去激發教師內在發展的動力和潛能了。

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　　校長要創造讓教師心動并付諸行動的環境

　　校長要勇于擔當，智慧管理，創造能讓教師心動并付諸行動的學校環境，為增強教師內在的生長力量提供強有力的支持。

　　校長要成為心動并付諸行動的模范。以身示范是學校管理取得成效的第一原則，喊破嗓子不如做出樣子。校長要成為熱愛學習的模范，不斷通過閱讀經典優化知識結構，通過反思研究提升科研素養，更新教育理念，掌握最前沿的教育改革動態，成為一名終身學習者。校長要成為獨立思考的模范，不跟風、不盲從，耐得住寂寞，坐得住冷板凳，對教育有獨特的理解和深刻的認識，能尋找到符合自身學校實際的個性化發展邏輯和路徑。校長要成為改革創新的模范，不斷反思和發現學校管理中存在的不足，直面問題、勇于改革，心動就立即行動，做教育改革的弄潮兒。

　　校長要信任每一位教師，賦予教師充分的課程、教學和評價自主權。信任是做好工作的前提，正如當代管理學大師德魯克所說，教師是知識工作者，充滿著不確定性和創造性，教育既沒有放之四海而皆準的真理，也沒有確定不變行之有效的固定模式。用“防控”的思維去管理教師，不但會引發教師的強烈反感，事實上也無法對學校和教師進行有效的管理。要盡量減少對教師工作不必要的檢查、評比，充分信任每一位教師，減輕他們的非教學工作負擔，讓教師能潛心從事教育教學工作，有充分的教育教學自主權。教師的日常主要是與課程、教學打交道，如果他們在應對具體的情境時沒有充分的自主權，受各種框框約束，自然也就只敢心動，而不敢越雷池半步。在教師嚴格執行國家課程計劃、課程標準和學校相關規章制度的前提下，校長要把怎么教、怎么學、怎樣考的權利交給教師，讓教師根據各班、各個學生的不同情況因材施教，八仙過海各顯神通，這樣，教師心動且付諸行動就有了充分的自由空間。

　　要改變把考試成績作為評價教師工作的唯一依據的做法。評價方式左右著教師的教育行為，常常學校怎么評，教師就怎么教。不改變把考試成績作為教師績效考核唯一依據的評價方式，教師即使心動，但與提高考試成績沒有內在邏輯關聯，或沒有實踐的證據證明能提高考試成績，教師就會產生心理搖擺。學校要用多元標準評價教師工作，為教師松綁，讓教育教學回歸本源，淡化班級與班級之間、教師與教師之間、學生與學生之間的分數競爭，讓教師心動后的行動不再有任何的顧忌。學校還可設立專門的獎勵項目，對心動就立即行動的教師，即使他們暫時沒有取得成效也要進行獎勵，這樣可以給更多教師作出改變提供支持。

　　要把學校建設成為學習型組織和研究共同體。正如前文所言，不少教師本質上是缺少行動的底氣，即自身知識結構沒有隨著時代的發展更新，視野也沒有隨著年齡的增長拓寬，發現問題和解決問題的能力也沒能與日俱增，所以即使有心行動，但因為確實也不知道怎樣行動，自然就只有感動和激動，回到現實還是一動不動。行動的底氣來自大量閱讀、不斷反思和深入研究，通過日積月累的力量儲存，心動變成行動就是水到渠成、自然天成。為此，校長除了要帶頭成為一個終身學習者、研究者以外，還要建立讓學習、研究成為教師工作方式和生活方式的管理機制，為教師閱讀和研究創造更多的自由時間和空間。唯有如此，教育才能真正走向我們共同期待的前方。

　　（作者系江蘇省南京江北新區七里河中學校長）

《中國教育報》2024年12月18日 第05版