■聚焦中小學集團化辦學系列報道（二）

集團化辦學在擴大優質教育資源、教育均衡發展中發揮了巨大作用。在建設高質量教育體系的新時期，由于社會對“上好學”的需求更為迫切以及教育內部教師、學生、學校管理、校園文化等要素組合的變化，集團化辦學高質量發展面臨風險和矛盾，亟須加強頂層設計，促進基層探索，因地制宜優化推進。

    集團化辦學的風險和矛盾

學校管理制度的適切性問題。在集團化辦學過程中，各個學校的管理體系往往與總校存在較大的差異。學校管理是以學校章程為基礎，體現獨特的辦學歷史、辦學特色，反映學情與教情的學校規范體系。學校章程是學校為了實現規范運行，就辦學中的基本制度與發展問題，作出系統規定而形成的基本規范文件，是學校自我管理的基本依據，是建立現代學校制度、落實辦學自主權的基本依托。以集團總校的學校章程為基礎的管理制度應對各個不同分校的學情和教情時，存在管理的適切性問題。總校的管理制度與其他各校基于自身辦學情況形成的管理制度，如果沒有很好地黏合在一起，就會造成不同的學校采取了相似的學校內部治理方式，容易形成管理制度的僵化與泛化問題，從而影響了集團化辦學的效率與效益。

學校文化建設的適用性問題。集團總校通常都有深厚的學校文化。學校文化是經過長期發展積淀形成的全校師生員工的教育實踐活動方式及其所創造的物質和精神成果的總和。在集團化辦學過程中，總校文化向集團分校文化遷移時涉及學校文化再造的問題。學校文化一定要植根于其校情、學情以及學校所在地區的文化歷史。而一些集團校在文化遷移或者轉移的過程中，會出現文化硬套問題，總校往往把自己的文化強加給其他學校，要求形成集團學校共同的文化，容易使不同區域、不同地點的學校形成統一但不適切的學校文化。集團內部不同學校文化之間涉及同一性與多樣性的沖突、外部文化與內生文化的博弈。這會減弱學校教師對集團學校文化的認同感，從而影響集團化辦學的效益。

優質教師資源的稀釋性問題。集團總校的優質教師資源非常有限，而且教師的成長發展需要經歷長期持續的過程，雖然總校優質教師派駐分校后發揮了巨大的引領性作用，然而其可持續發展機制還比較欠缺。好老師是好學校的質量和保障。由于集團總校與分校之間的教育理念、文化品質、教學活動、學習準備往往存在很大差異，不同學校教師之間的教學態度與能力、學生之間的學習態度與能力差異也相當顯著，缺少相應的價值認同，常常存在無形的壁壘與邊界，教師的有效協作非常有限。集團不同學校之間教師對集團辦學的政策認可度、主動意愿、積極性也存在較大差異。總校的教師資源被稀釋從而也影響了其教育教學質量，進而影響集團化辦學整體的教育教學質量。

家校社協作資源的遷移性問題。家校社協同育人機制的建立健全是學校高質量發展的重要保障。每所獨立的學校所在社區的情況不同，以及學生家庭的情況不同，家校社協作的方式、模式、構建的機制也不相同。在集團化辦學過程中，不同學校在開展家校社協作時面臨著不同的問題，家校社協作育人需要學校主導，依據學校所在的社區以及學生、家庭的實際情況形成不同主體之間的協同。集團化辦學中，不同學生的家庭背景與成長過程的差異性往往沒有得到充分的關注，不同學校的家校社協作育人的同質性特征明顯，很難滿足不同區域學生發展的需求。

    集團化辦學的優化路徑

教育的優質均衡發展不是同質性發展，集團化辦學不是辦出同樣一種類型和樣式的學校，而是形成同樣品質、不同特色、滿足不同需求、促進學生多樣發展的學校發展格局。

以學校章程建設為基石，推進學校管理制度體系優化。無論是何種模式的集團化辦學方式，每一所獨立的學校，都應該有不同的學校章程。對辦學定位、人才培養、學校特色、教育行為等問題作出科學規范的規定，對學校整體改革與發展舉措作出具有前瞻性、指導性與可操作性的制度安排。將學校辦學的歷史沿革與經驗、家校社協作、文化建設等方面的制度因校制宜固化起來，形成學校管理基石，以保證學校的辦學規范。在此基礎之上，優化集團化辦學的管理制度，基于管理模式的改進和靈活變動，提升管理能力，而非簡單化地套用和照搬總校的管理制度。根據不同學校的歷史沿革、辦學條件、教師水平、學生狀況作出靈活調整，科學界定集團總校和分校治理的價值理念邊界，處理好共性與個性的關系；明晰管理邊界，把握好差異化發展策略，提升集團總校與分校的管理效率和效益。

以學校文化建設為牽引，推進學校特色化差異化發展。集團化辦學不代表集團總校和分校之間必然形成統一的、同質的文化。在集團化辦學的過程中，要重視學校獨特的文化樣態并保證這種獨特性在引領教育教學改進過程中發揮作用，在精神建設（學生觀、教師觀、課程觀、教學觀等）、物質建設（校舍建設、校園設計、環境布置等）等層面凸顯學校獨特的文化品質。各個學校歷史不同、地域環境不同、發展水平不同，因此積淀起來的文化樣態也不同。學校文化建設不是拋棄傳統，另建一套，而是挖掘辦學歷史傳統，同時根據集團化辦學環境、時代要求，在傳統的基礎上創造新的學校文化。在集團化學校文化建設過程中，要充分繼承已有的文化，并進行創新性地發揚，做到融合與創新。集團化辦學的文化建設要追求和而不同、美美與共、各美其美，做到相互呼應。一方面，增強不同學校對集團化總體辦學的文化價值認同，形成辦學合力；另一方面，學校之間的文化一定不是“復制”“粘貼”出來的，而是需要不同學校組織成員進行不懈的研究和探索，從而形成一定的精神品質，以此引領學校的特色化、差異化發展，推進學校可持續健康發展。

以高質量教師隊伍建設為基礎，支撐教育教學質量改進。在當前教師配置標準與制度約束的前提之下，教育行政部門對于集團化辦學的學校數量、師生的規模等作出一定限制，以防止集團化辦學無限無序擴張造成的優質教師緊缺和教育教學質量提升的問題。同時，有關部門和機構要加強集團學校教師的職后培養培訓工作。一方面，通過有針對性的培訓，提升教師對于集團化總校的教育理念、教學方法和教育實踐的認識以及靈活運用有關經驗的能力；另一方面，要提升集團化分校教師培訓的精準性和有效性，提升教師改進教育教學行動研究的能力，從而提升分校的教育質量。基于集團化辦學實際需要，再造學校教師管理行政層級的垂直邊界、以各自職責劃分的水平邊界與由多校址分布造成的組織邊界，建設并優化集團化辦學內部教師專業發展組織；通過同質化共進和異質化共享活動，使不同學校教師在學科、研發、管理團隊建設中，實現能力的提升。集團學校之間推進教師交流輪崗，縮小薄弱校和優質校之間教師配置差異，推進教師專業發展，激發優質教師流動的內在動力，建立明確、可預期的激勵制度，為集團內部教師交流輪崗提供保障。

以家校社協作育人為抓手，推進形成協同育人的格局。集團不同學校要基于學情、家情與社情，與所在區域的婦聯和社區組織結合，對家長進行有針對性的培訓，引導家長以合適的方式參與學生的教育教學和發展過程。積極發揮學校所在區域、社區的文化教育設施功用，尤其是運用博物館、科技館、圖書館、文化宮等社區文化和教育中心等的便利條件和資源優勢，豐富學生課外活動、學校延時服務、假期托管服務的教育資源，形成學校和社區的差異化關聯。集團內部不同學校的教育資源相互共享，并向社區和家庭開放，塑造家校社共育的物理環境。在集團化辦學管理體制機制中，建立家長參與的機構、渠道與管理辦法，參與決策集團化辦學的教師資源配置、課程與教學改革、教育教學評價改進等活動，凝聚教育共識，推動教育進步。集團化辦學不僅僅是面向家長和社會開放學校管理、教育活動，而且還要擔負起引導家長和社區育人的責任，促進家庭教育的科學開展，引導社區開展教育活動，塑造家校社共育的社會環境。

（作者系北京師范大學中國教育政策研究院副院長、教授）

《中國教育報》2022年09月28日第5版