當前，為優化治理效能，部分高校的行政機構沿襲“大部制”管理范式，對原本設置的各組織進行拆分合并，將職能相近、業務范圍趨同的事項集中整合于一個部門，構建“大部門”管理體系。

　　然而，部分高校在實踐過程中面臨諸多現實挑戰。簡單的物理合并容易引發“貌合神離”，內部磨合成本高昂；部門間的制度壁壘雖在形式上被打破，但固有的工作邏輯與思維定式難以迅速轉變……若缺乏清晰的頂層理念作為牽引，改革亦可能陷入從“精簡”重回“膨脹”的循環。因此，進一步理順大部制改革的精神實質，系統汲取先行高校的有益經驗，在此基礎上深入探討其推進路徑，已成為提升高校行政機構治理效能的重要方向。

　　大部制改革絕非部門之間簡單的加減法，其成功的關鍵在于明確“大服務”是高校行政機構大部制的基石。“大服務”是以服務為中心、以需求為牽引、以數字技術為載體的全鏈條現代化治理框架，旨在構建起響應迅速、運行高效、體驗優良的服務保障體系，實現管理型機關向服務型機關的根本性轉變。

　　近年來，“大服務”理念已在一些高校的大部制實踐中落地生根，推動了行政服務供給的一體化建設，引導內部行政流程優化與部門協同。例如，上海交通大學建設的“一站式辦事大廳”將與師生相關的服務窗口集中，降低了師生跨部門奔波的時間成本。華中科技大學的“社區服務中心”設置了28個服務窗口與24小時自助區，可供師生線上線下辦理諸多事項，強化了“全時段、全要素”的公共服務能力。不同高校大部制的改革方案各有千秋，但共同的特征是將“大服務”理念落到實處，邁出了從“管理”到“服務”的關鍵一步。

　　相比于部分高校在既有架構上的漸進式調整，一些新興高校展現出更具系統性的改革路徑——它們從建校之初便將“大服務”理念深度融入行政架構的基因之中。作為典型代表，南方科技大學摒棄傳統科層體制，全面推行扁平化管理，其改革實踐具有清晰的邏輯層次。

　　首先在組織設計層面，學校設立的教學工作部整合了招生、學籍管理、教學運行、課程建設等多項職能，實現了從學生“入學”到“畢業”的全周期服務閉環，體現了“大服務”作為部門劃分的核心原則。在此基礎上，為保障跨部門協同效率，學校專門設立了教務委員會、招生委員會等第三方協調機制，負責統籌大部門內部的資源調配與人事協調，構建起部門間相互服務、協同支持的工作格局。進一步地，學校注重以技術賦能提升整體服務效能，通過構建一體化線上服務平臺，打通數據壁壘，實現業務的線上申請、審批與查詢。同時，推動線上標準化流程與線下個性化服務窗口的協同整合，形成了高效互補的服務循環體系，從技術上保障了“大服務”理念的落地實施。

　　當前，為確保高校大部制改革行穩致遠，高校須堅持以“大服務”理念為引領，聚焦職能重塑與資源優化，充分發揮數智技術的支撐作用。

　　首先，強化頂層設計，重塑服務理念。將“大服務”確立為改革核心原則，推動行政人員由管理者向服務者轉變。在管理與考核中突出“服務師生”導向，將師生滿意度作為關鍵績效指標；在組織架構上，以服務對象為中心推進職能重組、資源調配與人事安排。

　　其次，完善評價機制，提升服務效能。建立公平、規范的評價考核制度，持續提升行政人員的服務意識與履職能力。可引入第三方機構開展監督評價，以“服務能力”為核心構建獎懲與資源分配機制，形成良性激勵循環。

　　再次，推動技術賦能，夯實服務基礎。以信息化驅動改革進程，加快建設智慧校園平臺與一體化線上服務大廳。運用大數據、人工智能等技術，推動數據共享與業務協同，打破部門壁壘，構建協同高效、共建共享的服務新生態，全面提升大學治理效能。

　　“大服務”是引領高校大部制改革的價值坐標，它要求行政體系秉持整體視野，將服務作為根本運行邏輯。唯有堅守這一理念，方能構建一個響應迅速、運行高效、富有溫度的現代化大學治理體系，最終實現高校行政職能的成功轉型。

　　（作者付八軍系浙江師范大學高質量教育發展研究院教授，王玉系浙江師范大學高質量教育發展研究院博士生）

《中國教育報》2025年12月03日 第05版