開欄的話

領導力，是提高教師凝聚力和教育教學質量的重要視角。在教師管理、課程教學、班級管理等相關業務板塊中，如何以高水平的領導力凝聚人心？如何提高教育教學質量？如何以領導力促進教師專業發展？等等，這些問題是教師管理、教育教學從感性走向理性繞不開的話題。即日起，“好老師”專刊將開設“領導力”欄目，圍繞這些問題，結合教育教學實際，與廣大讀者一起發現務實的新經驗，傳播具有啟迪價值的新思想。

辦校的成功取決于正確決策與有效執行，二者缺一不可。所謂執行能力，指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力。執行能力就個人而言，就是把想干的事干成的能力；對學校而言，執行能力則是將長期發展戰略一步步落到實處的能力。中層干部執行能力的高低在很大程度上決定著學校的發展快慢，決定著教師隊伍人心的凝聚與渙散。

中層干部處于“兵頭將尾”的位置，是校領導與一線職工之間的紐帶和橋梁。他們作為學校戰略執行者的地位，除了要履行上傳下達的管理職能外，還要不遺余力地落實組織計劃，激勵員工執行，“領會上頭、教會下頭、擺平外頭”，對基層進行規范化、具體化管理。中層管理脫節會產生多米諾骨牌效應，嚴重影響學校的管理成效。如果中層干部的工作執行能力不能適應崗位需要，就會給學校管理和決策執行帶來難以彌補的損失。

結合自己在學校管理中的多年觀察，我認為，學校的中層干部執行能力弱化主要體現在以下三個方面：第一，學校的執行文化沒有完全形成。一所學校沒有形成執行文化的主要問題在于學校忽視文化建設，沒有整體規劃，經常隨性而起、隨遇而安，從而導致執行能力下降。比如，管理制度長篇大論但真正落實的沒有幾條，自然降低了執行能力。第二，執行過程中缺少辦法，主要表現為溝通協調不足、創造性解決問題的能力不高、針對性和有效性還不夠等。第三，學校各級管理者思想淡薄，缺乏持續跟進。比如，對政策的執行虎頭蛇尾、前緊后松，不能始終如一。

除此之外，因為學校中層干部基本上都是從普通教師成長起來的，在從教師向中層管理者的轉化過程中或多或少在角色認知上存在偏差，工作方法存在盲區，這直接導致了執行弱化。可以從以下四個方面明確中層干部的角色與定位：

一是糾正“向下”錯位，采取中間立場。許多中層干部為了獲得教師的支持，時常把自己“錯位”成“教師代表”，總扮演“老好人”。當教師抱怨時，這些中層干部馬上站出來表示同情。他們往往推辭說“這是學校領導定的，學校就是這么要求的”，或者說“你去問校領導”。有的干部還與教師一起攻擊“校政”，給教師造成的印象是：中層干部都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的，學校問題之源在于校領導。其實，教師有話愿意與中層干部講，并不是因為中層干部能代表他們，而是因為中層干部所處的位置。教師是在向學校抱怨，而不是向中層干部抱怨。中層干部宜采取中間立場，鼓勵大家將意見講出來，然后再向教師作出解釋和說明。在這種場合下，中層干部的角色自然而然就在代表學校聽取大家的意見，而不是一味地充當同情者角色。

二是糾正“向上”錯位，盡好中層職責。應該說，中層干部對教師、學生、家長比校領導擁有更多的信息和體驗。為學校提出一些合理化的建議，供校領導決策時參考，這是中層干部義不容辭的責任。但是，因自己的建議沒被采納就拒不執行學校決策、打折執行、拖延執行或按自己的想法執行，是不理智的。實際上，由于中層干部與學校領導所處的位置不一樣，工作重點不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。如果把學校比作一個人，校領導班子猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略。中層干部是脊梁，一方面要盡量站在全校的高度去思考學校發展戰略的問題，另一方面要正確理解學校確定的發展戰略，協助“大腦”傳達指令，完成操作，將領導班子的意圖和決策更好地貫徹到實際工作中。這是學校中層干部的職責所在。

三是糾正“壟斷”錯位，支持全校發展大局。有些中層干部會不自覺地把分管科室或部門看成自己的“一畝三分地”，特別是一些權限大、責任重的部門，如果工作中只考慮本部門利益，而較少考慮學校的整體利益，工作時不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，就容易從“頂梁柱”變為“壟斷”錯位。

四是糾正“官僚”錯位，與領導、教師建立平等的協商合作關系。有些中層干部以為自己是“官”，剛愎自用。這些中層干部經常“會上一套、會后一套”，不顧職責、權限、程序，故意設置障礙，越俎代庖。其實，學校領導和教師都是中層干部的績效伙伴。既然是伙伴，就是一種平等的協商合作關系，而不是一種從屬的發號施令或者溜須逢迎的關系。

糾正了這四種角色或認知“錯位”，也就明確了中層管理的定位與工作導向。理念正了，行動就有力，就有了執行力，就有了工作難點問題面前的創新驅動力。唯有如此，學校中層管理者才能發揮好中層的黏結、帶動作用，帶動全校教職工擰成一股繩，辦好教育、辦好學校。

（作者單位系山東省臨沂明坡小學）

《中國教育報》2022年10月11日第4版