在教育集團化辦學進程中，規(guī)模擴張常伴隨“集而不團、大而不強”的治理難題。我們認為，集團化辦學的關(guān)鍵不在于“管”與“控”，而在于“理”與“順”。因此，我們提出“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略理念，在流程與管理上推行賦權(quán)機制，真正地激發(fā)了各校區(qū)內(nèi)生動力。

　　傳統(tǒng)緊密型管理類似“火車頭”模式，總校作為唯一動力源牽引各校區(qū)，易導致校區(qū)依賴性強、活力不足。我們則推行“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”機制，將集團轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠榆嚱M”模式。集團“公轉(zhuǎn)”提供統(tǒng)一戰(zhàn)略方向、文化理念與基礎制度，作為發(fā)展軌道；各校區(qū)“自轉(zhuǎn)”則被賦予動力引擎，成為能自主決策、自我驅(qū)動的“動車車廂”。每一節(jié)“車廂”都貢獻力量，實現(xiàn)集團整體效能最大化。

　　賦權(quán)不是放任，而是在科學框架內(nèi)下放權(quán)力、明確責任。在“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”機制之上，以數(shù)字化平臺為支撐，我們創(chuàng)建了三大管理體制。一是創(chuàng)新人事管理體制，集團負責干部任免原則、職稱評聘標準與教師流動政策，校區(qū)則擁有教師崗位調(diào)配、日常考核與校本研修組織等自主權(quán)，實現(xiàn)人事優(yōu)化配置。二是創(chuàng)新資源管理體制，集團整合全集團資源，建立名師庫、課程資源庫與設備共享平臺，校區(qū)則可按需申請使用資源，并有權(quán)根據(jù)自身特色規(guī)劃自主配置資源。三是創(chuàng)新財務管理體制，集團實行統(tǒng)一財務審批與核算制度，明確預算模板與開支標準，把控資金合規(guī)與效益，校區(qū)則可在審批后的預算范圍內(nèi)自主使用經(jīng)費，無需事事上報，從而提高效率，增強校區(qū)主體責任。清晰的權(quán)責劃分，減少了不必要的審批流程，使決策更貼近一線，應對變化更加敏捷。

　　集團根據(jù)校區(qū)類型實行分類賦權(quán)，實現(xiàn)“各美其美”。集團統(tǒng)一教學質(zhì)量、安全管理與師德規(guī)范，派駐骨干指導教學常規(guī)，確保基礎質(zhì)量，通過“公轉(zhuǎn)”定底線。同時，也為校區(qū)“自轉(zhuǎn)”留足空間，校區(qū)可自主探索文化融合路徑，如結(jié)合集團“向上”文化與本校區(qū)特色，開展“尋找身邊向上故事”活動等。

　　賦權(quán)背后是信任，分類賦權(quán)體現(xiàn)了尊重。我們通過構(gòu)建清晰的“公轉(zhuǎn)”軌道，統(tǒng)一戰(zhàn)略、標準、底線，并在此基礎上實施分類精準的“自轉(zhuǎn)”賦權(quán)，下放人事、財務、資源運營權(quán)，將一個龐大的教育集團轉(zhuǎn)化為一個既統(tǒng)一又多元的生態(tài)系統(tǒng)。當各校區(qū)的獨特價值被看到、被激發(fā)，它們對集團的歸屬感和向心力反而更強，從而真正實現(xiàn)了共生、共融、共進。

　　（作者系江西省南昌師范附屬實驗小學教育集團理事長）

《中國教育報》2025年12月12日 第05版